先物取引の新たな開設
できるだけ優秀なスタッフで固めていきたいところですが、評価の高い優秀なスタッフは引っ張りだこで、なかなか確保できるものではありません。
空いているときに早めに予約したり、また序盤は参戦してもらえなくても、前のプロジェクトを終えてから来てもらうようにします。
また次善の策として、トップクラスのエンジニアほどの幅広い知識や高い技量はなくても、ある分野には秀でていたり、粗削りではあっても今後の研鉾や修練によっては伸びる可能性のある人間を選ぶという手もあります。
プロジェクトの裏の目的として、参加したメンバーの研鍔と経験、スキルアップという意味があることを忘れないでください。
また性格的に合う人間や合わない人間、使いやすい人間や使いにくい人間がいますが、一歩高い視点から見て、それぞれの長所を引き出し、弱点を克服するようなマネジメントや指導をしていくように心掛けてください。
もちろん、自分自身も完壁なわけではありませんから、プロフェッショナルとしてのたゆまぬ向上を目指してください。
その姿勢や背中を見て、エンジニアたちも自己研増して成長していくわけです。
2社内組織かプロジェクトが日常であるIT開発企業と違い、社内での特命プロジェクトなどの場合、非日常業務となります。
この場合、まずメンバーの選定からして容易ではありません。
本来、難易度の高い全社的なプロジェクトであればあるほど各部門から優秀な人材を提供してもらうべきなのですが、既存組織の枠組みでの仕事だけでも大変なため、思ったような人材を回してもらえないことが多々あります。
単に頭数を揃える感覚で各部門に依頼を出した場合には、それほど中核的な位置づけにいないスタッフを回されて、後でその部門との調整がうまく働かない場合があります。
また、新しい動き(ムーブメント)に対して、無意識に抵抗する日本の組織独特の組織防衛の力学が働く場合があります。
いわゆる「抵抗勢力」というものです。
これには止むを得ない部分もあります。
たとえばリーダークラスの人間を見ているとわかりますが、細かい事務的スキルはあまりないが、斬新などジョンを打ち立てたり新しいことに果敢に挑戦したり、推進する力に優れた人がいます。
また反対に、新しいことを推進するタイプではないが、事務的な処理に優れ、社内の規則やプロセスを確実に運用できる人材がいます。
そして大きな企業の管理職としては、後者のようなタイプが多くなりがちなため、新しい動きに批判的な視線を向ける人も出てきます。
それは性格が保守的であるだけでなく、変革後の組織で自分のやり方が適用するのか、自分の居場所があるのか、自分が築いてきたものが失われるのではないかという漠然とした不安や、そこから派生した改革者へのジェラシーなど、他者へのさまざまなマイナスの感情が原因である場合もあります。
そのような「抵抗勢力」とうまくやっていくのも、プロジェクトマネージャーの1つの技法として心掛けておいて損はありません。
そのためには正攻法で改革の必要性を説いたり、改革した場合としなかった場合の差を具体的な数字を出してシミュレーションして示して、説得をする必要もあります。
敵対するのでなく、運動に巻き込むように推進していくのがいいでしょう。
ただし、何といっても社内でのプロジェクト開始の最善のスタートは、経営層の承認をもらい、いい意味で経営層からのトップダウンでプロジェクトチームの編成を行うことです。
各部門の役員からの協力も取りつけ、難易度の高いミッションであればあるほど、必要な人材をきちんと集めるべきです。
縦割り組織を超えて改革するには、経営層の承認や権限委譲という「水戸黄門の印龍」を有効に使っていきましょう。
どのようにマネジメントするのか決めます。
キックオフミーティングを開き、ナレッジ管理ツールやグループウェアを使うのか、定例会議はどのくらいの頻度でやるのか、仕事の進め方の手順を決めていきます。
スキルマネジメントとトレーニングプロジェクトメンバーのスキルを知り、必要なレベルまで高めることは、プロジェクト全体の品質を高めるための土台となる1プロフエツ全員がITについて豊富な経験と深い知識をもっていれば問題ありませんが、実際にはプロジェクトチームは多種多様なスキルの人間で構成されています。
例を挙げると、「神様」と呼ばれるさまざまな分野に精適している人間、「仙人」と呼ばれる特定分野に深い造詣をもつ人間、特に称号はないが一通りの技術は身につけており、リーダーとしても信頼されている人間。
はたまた、中堅クラスであり、経験を積んでいるが、技術的にはあまり明るくない人間、宴会では最強で体力はあるが、エンジニアとしてはお世辞にも優秀とはいえない人間、まだ経験は少ないがこれから伸びていきそうな人間などいろいろいるはずです。
これらの人間をパッチワークのように適材適所に当てはめ、うまく機能させていくのも、プロジェクトマネージャーの計画段階での重要な仕事です。
まずはメンバーのスキルレベルを把握するといいでしょう。
日頃から付き合いのあるメンバーであれば、お互いの長所短所はある程度わかっているため問題はないでしょう。
そうではない場合は、面接やアンケートを行って自己診断させたり(アンケートは、そのプロジェクトに必要なスキルや要素技術を列挙して、5段階やパーセンテージで評価させるとよい)、会社に各エンジニアのスキル管理データベースのようなものがあればそれを参考にするのもよいでしょう。
ただし、自己診断や紋切り型の分類による数値だけでは、実際のスキルの内実は把握できません。
たとえば同じレベル2でも、理解もできないし意欲もない2なのか、それとも単に経験や学習が不足しているだけで、ちょっと鍛えればすぐに3か4くらいに上がるのかは、リーダーが自分で確認すべきです。
このような「個体識別」を怠ると、適性のない人材を配置してしまったり、逆にあたら優秀な人材を潰してしまうこともあり、プロジェクトチームにとっての損失になります。
上級者については、ほうっておいても自分で本を読んだり資料を調べたりして必要な事項を勉強してしまうので、問題はありません。
マネジメントやケアが必要なのは、それなりに得意な分野もあるものの、苦手な分野も複数ある経験の浅いエンジニアです。
とりあえずプロジェクトを成功に導くための施策としては、得意な部分での仕事を任せて自信をもたせたり、あるいはベテランや上級者と組み合わせて短所をカバーしつつ育成を同時に行うというのが有効でしょう(実際、最近話題のエクストリームプログラミングにおける2人ペアを単位として開発に取り組む方法には、このような意図も含まれています)。
とはいうものの、それぞれの長所をうまく活用し、短所をカバーできれば理想的ですが、やはりプロフェッショナルとして質の高い仕事をするには、短所は少ない方がいいのが現実です。
そのためには、各スタッフが不得意な分野でのスキルアップに励んでもらうしかありません。
しかし、一朝一夕に改善できるものではありませんから、その内容や方向性を見極めつつ、ある程度の方針を立てて育成していくのがよいでしょう。
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